Publié le nov. 2025
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Dr Aw, nous sommes ravis et honorés de vous présenter comme notre nouvelle leader distinguée dans ce numéro de la Lettre d’information universitaire afin d’aborder l’internationalisation de l’enseignement supérieur. Votre parcours — de votre jeunesse au Mali, en passant par trois décennies à American University, jusqu’à votre rôle à la tête de la NAFSA — est remarquable. Pourriez-vous présenter votre parcours à nos lecteurs, en revenant peut-être sur une ou deux expériences déterminantes qui ont façonné votre vision de l’enseignement supérieur international ?
Je dis souvent que mon histoire personnelle et professionnelle est l’histoire même de l’éducation internationale. J’ai quitté le Mali très jeune pour m’installer au Liberia, en raison de la profession de mon père. Je suis ce que l’on appellerait une « nomade globale » ou une « adulte de troisième culture ». J’ai poursuivi une scolarité en français : lycées à Monrovia, Washington D.C. et Nairobi, avant de retourner aux États-Unis pour l’université. Avoir été exposée très tôt à une éducation mondiale a profondément façonné ma vision du monde et mes rencontres. Nouer des amitiés au-delà des frontières et des cultures m’a fait comprendre l’importance des échanges interculturels. À l’université, la bienveillance d’inconnus, les professeurs qui ont cru en moi et les communautés qui m’ont accueillie m’ont appris que l’éducation ne consiste pas seulement à acquérir des connaissances — elle porte sur l’appartenance et la transformation.
L’un des moments les plus déterminants pour moi est survenu au début de mon parcours à American University. Je faisais partie d’une cohorte diversifiée d’étudiants — chacun de nous loin de chez soi, mais trouvant un foyer les uns auprès des autres. Cette expérience m’a ouvert les yeux sur la profondeur des connexions humaines que l’éducation internationale permet. Elle a également renforcé ma conviction que l’inclusion doit être au cœur de tout ce que nous faisons.
Le second tournant est survenu plus tard dans ma carrière, lorsque j’ai compris que les décisions politiques — prises dans les capitales et les salles de conférence — peuvent soit ouvrir, soit fermer les portes de l’opportunité pour des étudiants comme celle que j’étais. Cette prise de conscience m’a menée vers le plaidoyer et vers la mission de la NAFSA : promouvoir l’éducation internationale non comme un privilège réservé à quelques-uns, mais comme un pont de compréhension et de paix pour tous.
En tant que directrice exécutive et Présidente-directrice générale de la NAFSA (et ancienne Présidente de l’association), vous dirigez une organisation comptant plus de 10 000 membres provenant de plus de 4 000 établissements répartis dans plus de 140 pays. Comment conciliez-vous la diversité des besoins et des perspectives au sein d’une communauté aussi vaste lorsque vous définissez les priorités stratégiques ?
Cela commence par l’humilité. Vous ne pouvez pas diriger un réseau mondial de cette envergure depuis un seul point de vue. Vous devez écouter attentivement — les universités au Ghana et en Allemagne، les community colleges en Arizona et en Alberta، les ministères de l’éducation et les ONG en Inde ou en Indonésie. La richesse de la communauté de la NAFSA réside dans sa complexité.
Nos priorités stratégiques se construisent par le dialogue. Nous investissons fortement dans la consultation — à travers notre conseil d’administration, nos responsables régionaux et nos partenaires — car le contexte compte. Ce qui empêche un vice-chancelier de dormir à Nairobi n’est pas nécessairement ce qui motive un doyen associé à Boston. Mais par-delà les différences, des aspirations communes émergent : la pertinence, l’équité et la résilience.
Mon rôle consiste à créer du lien — à transformer cette diversité de perspectives en un impact collectif. C’est pourquoi notre stratégie actuelle met l’accent sur la préparation au futur : renforcer notre voix dans le plaidoyer, approfondir nos partenariats mondiaux et veiller à ce que nos programmes préparent les éducateurs et les établissements à prospérer dans une ère marquée par la disruption.
Le terme « internationalisation » est souvent utilisé de manière très large. Selon vous, comment devrait-il être repensé ou affiné à l’ère actuelle marquée par la géopolitique, la transformation numérique et la crise climatique ? À quoi ressemble une internationalisation véritablement significative aujourd’hui ?
Nous devons dépasser l’idée que l’internationalisation se résume à la mobilité ou au recrutement. Ces éléments sont importants — mais insuffisants.
Une internationalisation véritablement significative, en 2025 et au-delà, doit être centrée sur l’humain, guidée par des valeurs et consciente des enjeux planétaires. Il s’agit d’un échange de connaissances et d’idées au-delà des frontières, de manière à répondre à nos défis mondiaux communs — qu’il s’agisse de l’adaptation climatique, de la santé publique ou de l’intelligence artificielle. Cela implique la co-création de solutions avec nos partenaires, et non l’exportation de modèles vers eux.
Nous entrons également dans ce que j’appelle la prochaine génération de l’internationalisation — une ère où les outils numériques nous permettent de connecter des communautés d’apprentissage d’une manière autrefois inimaginable, mais où l’éthique et l’équité doivent guider l’usage de la technologie. À mesure que nous adoptons l’IA, les échanges virtuels et la mobilité hybride, nous devons nous demander : qui est laissé pour compte ? Qui en bénéficie ? Et comment pouvons-nous garantir la réciprocité plutôt que des échanges à sens unique ?
En fin de compte, l’internationalisation doit être un moyen au service de la justice, de la durabilité et de la paix. Ce n’est plus un luxe ni un instrument de soft power — c’est un élément essentiel à notre survie collective.
La NAFSA est depuis longtemps engagée dans le plaidoyer, les politiques publiques et les questions de visa/immigration touchant les étudiants internationaux. Quels sont, selon vous, les défis politiques les plus urgents aujourd’hui, et comment la NAFSA se positionne-t-elle pour y répondre ? Et au-delà de la politique migratoire, quel rôle les communautés locales et les gouvernements des États peuvent-ils jouer pour soutenir le sentiment d’appartenance des étudiants internationaux ?
Nous sommes à un moment critique. Aux États-Unis, l’incertitude politique autour des visas, de l’Optional Practical Training (OPT) et des autorisations de travail continue d’envoyer des signaux contradictoires aux étudiants internationaux. Par ailleurs, la mobilité mondiale est profondément reconfigurée par les dynamiques géopolitiques, la crise climatique et la concurrence internationale pour les talents.
À la NAFSA, nous travaillons sur plusieurs fronts :
Mais la politique ne suffit pas. Le sentiment d’appartenance commence dans les communautés. J’ai vu de petites villes de l’Iowa ou de grandes métropoles comme Boston se mobiliser pour que les étudiants internationaux se sentent chez eux — grâce à des programmes de familles d’accueil, des stages et des partenariats civiques. Les États peuvent également jouer un rôle moteur en investissant dans des parcours professionnels qui retiennent les talents internationaux. L’appartenance doit être co-créée — c’est la responsabilité de chacun.
Ces dernières années, de nombreux établissements ont été confrontés à une baisse des inscriptions d’étudiants internationaux, à l’évolution des flux mondiaux de talents et à des pressions liées aux chaînes d’approvisionnement et aux coûts. Quelles stratégies avez-vous observées (ou recommandez-vous) pour les établissements qui cherchent à s’adapter et à rester résilients dans leur engagement international ?
La résilience, aujourd’hui, exige une réimagination profonde. Les établissements doivent passer de modèles de recrutement transactionnels à des écosystèmes relationnels fondés sur des partenariats à long terme et une valeur partagée.
Premièrement, la diversification est essentielle — tant sur le plan géographique que programmatique. Les « quatre grands » pays de destination ne peuvent plus se reposer sur leur domination historique. De nouvelles destinations émergent en Afrique, en Asie, en Amérique latine et en Europe, proposant des modèles renouvelés de coopération.
Deuxièmement, les établissements doivent aligner leur engagement international sur leur mission et leur stratégie. Cela signifie intégrer l’internationalisation à l’ensemble de l’institution — en la reliant au développement des compétences, à la collaboration en matière de recherche, aux objectifs de durabilité et à l’engagement communautaire.
Troisièmement, le leadership et les données sont déterminants. Nous devons utiliser des éléments probants pour prendre des décisions éclairées concernant les marchés, les partenariats et l’impact. Mais il est tout aussi essentiel d’investir dans les personnes — les professionnels qui rendent ce travail possible.
Enfin, l’agilité. Ceux qui prospéreront seront ceux qui s’adapteront rapidement, adopteront l’innovation et placeront au cœur de leurs stratégies l’inclusion et la réciprocité. Les établissements qui seront à l’avant-garde dans la prochaine décennie seront ceux qui considèrent l’engagement mondial non pas comme un « supplément », mais comme une composposante essentielle de leur mission académique et sociale.
L’équité, l’inclusion et les approches décoloniales occupent une place de plus en plus centrale dans le discours de l’enseignement supérieur. Comment la NAFSA intègre-t-elle ces valeurs dans ses pratiques, ses programmes et son accompagnement des établissements membres, et à quoi cela ressemble-t-il concrètement ?
L’équité et l’inclusion ne sont pas des projets parallèles — elles constituent le fondement même de notre travail. Pendant trop longtemps, l’éducation internationale a été façonnée par des flux unidirectionnels et des paradigmes euro-américains. Nous devons interroger cet héritage avec honnêteté et reconstruire le champ avec humilité et courage.
À la NAFSA, cet engagement se manifeste de manière concrète :
Une perspective décoloniale signifie passer de l’extraction à l’échange, de la représentation à l’autorité partagée. Cela signifie reconnaître que le savoir est pluriel — et que l’avenir de l’éducation internationale dépend du respect de cette pluralité.
Le leadership au sein d’une organisation mondiale exige une sensibilité aux diversités culturelle, politique et linguistique. Quelles pratiques, quels états d’esprit ou quelles habitudes de leadership avez-vous développés pour naviguer dans ces complexités ?
J’ai appris que le leadership ne consiste pas à être la voix la plus forte dans la salle — il s’agit de créer un espace où les autres peuvent être entendus. Trois habitudes m’ont guidée :
Et peut-être plus important encore, je dirige en m’appuyant sur le sens de l’ubuntu — la philosophie africaine qui nous rappelle : « Je suis parce que nous sommes. » Dans un monde marqué par la polarisation, l’ubuntu offre une boussole morale. Il rappelle que le leadership ne porte pas sur le contrôle, mais sur la connexion.
En regardant vers les 5 à 10 prochaines années, quelle est votre vision du rôle que jouera la NAFSA dans la construction de l’avenir de l’enseignement supérieur international ? Et quel héritage souhaitez-vous laisser sous votre direction ?
Ma vision est que la NAFSA devienne le rassembleur et la conscience mondiale de l’éducation internationale — un espace où les idées, les preuves et l’action se rencontrent pour façonner un monde plus juste et plus interconnecté.
Nous sommes en plein travail de transformation à la NAFSA. Nous réimaginons notre modèle économique, investissons dans les données et la technologie, élargissons nos partenariats avec les gouvernements et les organisations internationales et nous nous positionnons comme un centre d’innovation et d’expertise en matière de politiques publiques.
Dans la décennie à venir, je vois la NAFSA :
Quant à mon héritage — si, dans quelques années, l’on dit que sous ma direction la NAFSA est devenue plus mondiale, plus inclusive, plus tournée vers l’avenir et plus centrée sur l’humain — alors j’aurai le sentiment que nous avons honoré notre mission.
J’espère que chaque étudiant, enseignant et établissement touché par notre travail se sentira habilité à construire des ponts plutôt que des murs. Car lorsque nous éduquons à l’échelle mondiale, nous nous rappelons que nous ne formons qu’une seule humanité — interdépendante, imparfaite et pourtant capable de possibilités extraordinaires.
Avez-vous des réflexions finales que vous souhaiteriez partager ?
Le monde se trouve à un point d’inflexion. Les anciennes cartes — du pouvoir, du savoir et des relations — ne tiennent plus. En tant qu’éducateurs et leaders, nous devons en tracer de nouvelles.
L’éducation internationale, dans ce qu’elle a de meilleur, ne concerne pas seulement les lieux où nous allons — elle concerne ce que nous devenons au cours du chemin. Elle nous appelle à diriger avec courage, curiosité et sollicitude. J’espère que cette génération d’éducateurs ne se contentera pas de gérer le monde tel qu’il est, mais imaginera le monde tel qu’il pourrait être — et préparera nos étudiants à en faire autant.