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Leçons d’innovation du Groupe Thumbay : un écosystème de santé

Monsieur Akbar, c’est un honneur pour nous de vous accueillir parmi les figures industrielles distinguées de la Lettre d’information universitaire pour cet entretien inédit. Pour commencer, nous vous prions de bien vouloir vous présenter à nos lecteurs et de préciser les principaux aspects de votre rôle actuel au sein du Groupe Thumbay.

Merci pour cette aimable invitation. C’est un plaisir d’être mis à l’honneur dans la Lettre d’information universitaire. J’occupe actuellement le poste de Vice-Président de la Division des Services de Santé au sein du Groupe Thumbay, un conglomérat diversifié fondé par mon père, le Dr Thumbay Moideen, à Ajman, aux Émirats arabes unis (EAU). Au fil des années, le Groupe est passé d’une seule faculté de médecine à un écosystème couvrant l’éducation, les soins de santé, le tourisme médical, le diagnostic, le commerce de détail, le bien-être et les services de style de vie.

Dans mes fonctions, je supervise l’ensemble de nos opérations de santé, ce qui inclut le Thumbay University Hospital — notre hôpital universitaire phare de 350 lits — notre réseau de cliniques Thumbay et d’hôpitaux de soins ambulatoires, les Thumbay Labs ainsi que nos marques de santé au détail telles que Thumbay Pharmacy et Zo & Mo Opticals. J’assure également la direction de notre division de tourisme médical, qui connecte nos services à des patients internationaux provenant de plus de 87 pays.

Mon travail est à la fois opérationnel et stratégique. Le secteur de la santé aux Émirats arabes unis est extrêmement compétitif et réglementé, et les attentes des patients ne cessent de croître. Ainsi, une partie de ma responsabilité consiste à veiller à ce que nos systèmes soient robustes, que nos standards cliniques soient alignés sur les références internationales et que nos équipes restent en accord avec la mission du Groupe : l’excellence des soins de santé fondée sur l’éducation. Un autre aspect clé consiste à intégrer notre réseau de soins de santé avec Gulf Medical University (GMU), qui constitue un système académique de santé unique où les étudiants apprennent dans de véritables environnements cliniques, où les chercheurs identifient des défis réels et où les équipes cliniques contribuent à façonner les talents de demain.

En résumé, mon rôle consiste à trouver un équilibre entre leadership stratégique, gestion de l’innovation, supervision opérationnelle et préservation d’une vision initiée par mon père — une vision visant à créer un univers de santé académique durable, d’influence mondiale, fondé sur l’excellence et l’impact communautaire.

Comme vous l’avez mentionné, le Groupe Thumbay s’étend sur plus de vingt secteurs d’activité — de l’éducation, la santé, les laboratoires, le tourisme médical, jusqu’au bien-être, au commerce de détail et aux médias. En tant que Vice-Président de la Division des Services de Santé, comment conciliez-vous l’innovation entrepreneuriale (lancement de nouvelles activités ou de nouveaux secteurs) avec le maintien de la qualité et de la conformité réglementaire dans des domaines aussi sensibles que la santé et l’éducation ?

Trouver l’équilibre entre innovation et conformité réglementaire est au cœur du leadership dans les secteurs de la santé et de l’éducation. Dans notre environnement, l’innovation ne peut jamais se faire au détriment de la sécurité des patients ou de l’intégrité académique ; elle doit au contraire s’inscrire dans un cadre qui respecte les standards internationaux. Ainsi, notre point de départ a toujours été la culture organisationnelle, c’est-à-dire instaurer dans toutes nos équipes un état d’esprit où la qualité et la conformité ne sont pas perçues comme des contraintes, mais comme des leviers d’une croissance durable.

Par exemple, lors de la création de Thumbay Labs, nous avons recherché l’accréditation CAP dès le début, non pas parce que cela était obligatoire, mais parce que nous voulions que des références internationales de qualité soient intégrées dans nos systèmes dès le premier jour. Cette philosophie guide l’ensemble de nos activités dans les secteurs de la santé et de l’éducation : chaque nouvelle initiative repose sur des standards rigoureux, des indicateurs de qualité mesurables et une formation continue.

Parallèlement, l’innovation doit rester vivante. Le secteur de la santé connaît une transformation majeure — qu’il s’agisse de diagnostics basés sur l’IA, de parcours de traitements personnalisés ou d’une expérience patient privilégiant le numérique. Pour rester en avance, nous considérons l’innovation comme une responsabilité continue. Nous encourageons nos équipes cliniques, administratives et académiques à identifier les inefficacités, proposer de nouvelles idées et tester des solutions pilote.

En fin de compte, la qualité et l’innovation ne sont pas des forces opposées ; elles se renforcent mutuellement. La qualité crée la confiance. La confiance permet l’innovation. Et l’innovation, lorsqu’elle est menée de manière responsable, élève encore davantage la qualité. C’est ainsi que nous progressons tout en restant fidèles à nos responsabilités en tant que prestataires de soins de santé et d’éducation.

Vous avez initié et supervisé l’expansion de Thumbay Labs (accrédité CAP), des Thumbay Clinics, ainsi que des divisions de commerce de détail (telles que Zo & Mo Opticals, Thumbay Pharmacy, Nutri Plus Vita), entre autres. Pourriez-vous partager une ou deux initiatives au sein du Groupe Thumbay qui ont été particulièrement difficiles à lancer, et ce que vous avez appris de ces défis concernant le passage à l’échelle dans de nouveaux territoires ou domaines d’activité ?

Deux initiatives ont été particulièrement formatrices en matière d’apprentissage : la création de Thumbay Labs et l’expansion de Thumbay Clinics. Chacune présentait des défis distincts — l’une portait sur la crédibilité et la rigueur technique, l’autre sur la confiance communautaire et la montée en puissance opérationnelle.

Lorsque nous avons lancé Thumbay Labs, notre ambition n’était pas simplement de créer un service de diagnostic, mais de bâtir un réseau de laboratoires de référence conforme aux standards internationaux. Obtenir l’accréditation CAP a nécessité un investissement important dans le développement des talents, les systèmes de gestion de la qualité, les infrastructures et l’amélioration des processus fondée sur l’audit. Cela nous a montré que l’excellence demande à la fois des ressources et du temps ; la crédibilité ne peut pas être accélérée — elle doit être acquise par la constance.

À l’inverse, l’expansion des Thumbay Clinics nous a appris une leçon différente : la santé reste profondément locale. Peu importe la solidité de vos systèmes, la confiance se construit une interaction patient à la fois. Lors de l’entrée dans des marchés communautaires, comprendre les nuances culturelles, recruter des médecins appréciés des populations locales et garantir une expérience patient uniforme sur tous les sites ont été des éléments essentiels.

De ces deux initiatives, j’ai retenu que le lancement n’est jamais la partie la plus difficile — le véritable défi réside dans le maintien, à grande échelle, de la qualité, de la culture et de la confiance.

Le tourisme médical constitue l’un des principaux axes de croissance pour le Groupe Thumbay, avec une portée couvrant plus de 87 pays, comme vous l’avez indiqué. Étant donné l’essor de la télémédecine, des diagnostics fondés sur l’IA et des réglementations transfrontalières, comment percevez-vous l’évolution du tourisme médical ? Et comment Thumbay prépare-t-il les étudiants et le personnel à travailler dans cet environnement mondial de services de santé en pleine mutation ?

Le tourisme médical connaît une transformation profonde, portée par la numérisation, l’accessibilité des données médicales et la mobilité internationale croissante. Historiquement, il s’agissait pour les patients de se rendre à l’étranger pour des procédures complexes ou moins coûteuses. Aujourd’hui, le parcours commence souvent virtuellement — par des consultations en ligne, des avis médicaux secondaires et des diagnostics soutenus par l’IA.

Chez Thumbay, nous adoptons cette évolution de manière stratégique. Nous disposons d’équipes multilingues dédiées à la coordination des patients, proposons des téléconsultations avant l’arrivée et assurons un suivi numérique après le retour des patients dans leurs pays d’origine. Notre département de tourisme médical collabore étroitement avec les ambassades, les organismes gouvernementaux et les assureurs internationaux afin de réduire les points de friction qui compliquent souvent les soins transfrontaliers.

Ce qui nous distingue réellement, cependant, c’est notre intégration avec la Gulf Medical University. La GMU prépare les étudiants et les professionnels de santé à évoluer dans des environnements médicaux diversifiés, multiculturels et numérisés. Les étudiants y apprennent non seulement les sciences médicales, mais aussi la communication interculturelle, la collaboration interdisciplinaire et la gestion de l’expérience patient — des compétences essentielles pour la prestation de soins à l’échelle mondiale.

L’avenir du tourisme médical appartiendra aux institutions capables de combiner accessibilité numérique et soins compatissants de haute qualité, délivrés au sein de systèmes connectés à l’échelle mondiale.

Comme vous l’avez évoqué, la GMU et le réseau d’hôpitaux universitaires de Thumbay sont au cœur de votre modèle. À mesure que vous développez le système de santé académique (hôpitaux, cliniques, hôpitaux de jour, laboratoires), comment intégrez-vous simultanément l’innovation, la recherche et l’enseignement — sans qu’une fonction ne domine les autres ?

Le système de santé académique que nous opérons repose sur le principe selon lequel l’enseignement, la recherche et le service clinique doivent se renforcer mutuellement, plutôt que d’exister dans des silos. La GMU est le noyau académique, tandis que nos hôpitaux et nos cliniques constituent l’écosystème vivant dans lequel le savoir est appliqué, testé et affiné en temps réel.

Les étudiants de la GMU sont formés dans de véritables environnements de soins, aux côtés de cliniciens et de chercheurs. Cela donne naissance à des diplômés non seulement solides académiquement, mais aussi profondément familiarisés avec les réalités des soins de santé modernes.

Parallèlement, la recherche est guidée par les besoins réels des patients identifiés dans nos hôpitaux. Qu’il s’agisse d’IA dans le diagnostic, d’innovation biomédicale ou de recherche clinique translationnelle, les pôles académique et clinique développent ensemble les solutions.

En essence, notre système de santé n’est pas un modèle de service transactionnel, mais un modèle dont l’apprentissage constitue le cœur.

Comme vous l’avez indiqué, votre père, le Dr Thumbay Moideen, a posé des bases solides pour le groupe, notamment en fondant sa première faculté de médecine privée, et vous avez désormais pris la direction de la Division des Services de Santé. En quoi votre vision entrepreneuriale diverge-t-elle ou s’appuie-t-elle sur la philosophie fondatrice du groupe ? Et où voyez-vous les plus grandes opportunités de croissance entrepreneuriale pour Thumbay au cours des cinq prochaines années — géographiquement ou par secteur ?

La vision de mon père était ancrée dans le service : utiliser l’éducation et la santé pour faire progresser les communautés et développer les capacités humaines. Ce fondement demeure inchangé. Mon rôle a été d’étendre, de moderniser et de mondialiser cette vision.

Là où il s’est concentré sur la création d’institutions, je me suis concentré sur leur passage à l’échelle — à l’international et dans le numérique. Là où l’infrastructure définissait autrefois notre croissance, ce sont aujourd’hui les données, la technologie et les collaborations qui la stimulent.

En regardant vers l’avenir, je vois des opportunités majeures dans les plateformes de santé numériques, les diagnostics guidés par l’IA, les centres de rééducation spécialisés, l’intégration des technologies portables et l’expansion vers des marchés émergents en Afrique et en Asie.

La prochaine ère pour Thumbay consiste à devenir un écosystème de santé académique, reconnu mondialement, reposant sur la technologie et centré sur le patient.

Pour conclure, le Groupe Thumbay s’est fixé publiquement des objectifs ambitieux, tels que multiplier presque par dix la taille de ses activités, accroître ses effectifs, s’étendre à l’international et innover en continu (par exemple en matière de numérisation, d’accréditation, etc.). Quels sont, selon vous, les principaux obstacles internes susceptibles d’entraver l’atteinte de ces objectifs ambitieux ? Et quelles stratégies mettez-vous en place pour les surmonter ?

Une croissance ambitieuse s’accompagne inévitablement de défis. Les plus importants concernent l’attraction et la rétention de talents internationaux, le maintien d’une culture et d’une cohésion au sein d’équipes composées de plus de cinquante nationalités, la garantie d’une résilience financière dans des secteurs à forte intensité capitalistique et la conduite de la transformation numérique.

Pour relever ces défis, nous investissons massivement dans le développement professionnel continu, l’automatisation et la numérisation, le développement d’un vivier de leaders et la diversification des sources de revenus.

L’essentiel réside dans l’équilibre entre discipline et adaptabilité.La croissance exige une clarté stratégique, une cohérence opérationnelle et une culture qui valorise l’apprentissage.

Avec ces fondations, nous pensons être idéalement positionnés pour étendre notre écosystème de santé et d’éducation à l’échelle mondiale.