Publicado em nov 2025
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Dra. Fanta, estamos muito honrados em apresentá-la como nossa líder em destaque nesta edição da UniNewsletter para discutir a internacionalização do ensino superior. Sua trajetória — da infância no Mali, passando por três décadas na American University, até chegar à liderança da NAFSA — é extraordinária. Poderia compartilhar um pouco do seu percurso com nossos leitores, talvez refletindo sobre uma ou duas experiências decisivas que moldaram sua visão sobre educação global?
Eu costumo dizer que a minha história pessoal e profissional é, essencialmente, a história da educação internacional. Saí do Mali ainda muito jovem e me mudei para a Libéria por causa do trabalho do meu pai. Sou aquilo que muitos chamam de “nômade global” ou “adulta de terceira cultura”. Fiz meus estudos em francês — em liceus em Monróvia, Washington D.C. e Nairóbi — antes de retornar aos EUA para a faculdade. Ter acesso tão cedo a uma educação global moldou profundamente minha visão de mundo. Criar amizades que atravessavam fronteiras e culturas me fez enxergar o valor das trocas interculturais. Na universidade, a gentileza de desconhecidos, professores que acreditaram em mim e comunidades que me acolheram ensinaram-me que educação não é apenas acumular conhecimento — envolve pertencimento e transformação.
Um dos momentos decisivos para mim aconteceu logo no começo da minha jornada na American University. Eu fazia parte de uma turma extremamente diversa — todos nós longe de casa, mas encontrando um lar uns nos outros. Essa experiência abriu meus olhos para as conexões humanas profundas que a educação internacional permite. E reforçou minha convicção de que a inclusão precisa estar no centro de tudo o que fazemos.
O segundo ponto de virada veio mais tarde na minha carreira, quando percebi que decisões políticas, tomadas em capitais e salas de reunião, podem abrir ou fechar portas para estudantes como eu fui um dia. Essa consciência me levou à defesa de interesses e ao compromisso com a missão da NAFSA: promover a educação internacional não como privilégio de poucos, mas como uma ponte de entendimento e paz para todos.
Como diretora executiva e CEO da NAFSA (e anteriormente sua presidente), a senhora lidera uma organização com mais de 10.000 membros, distribuídos por mais de 4.000 instituições em mais de 140 países. Como equilibrar necessidades e perspectivas tão diversas ao definir prioridades estratégicas?
Tudo começa com humildade. Você não consegue liderar uma rede global desse tamanho enxergando apenas um único ponto de vista. É preciso ouvir de verdade — desde universidades em Gana e na Alemanha, até community colleges no Arizona ou em Alberta, passando por ministérios da educação e ONGs na Índia ou na Indonésia. A beleza da membresia da NAFSA está justamente nessa complexidade.
Nossas prioridades estratégicas nascem do diálogo. Investimos muito em processos de consulta, por meio do conselho, de líderes regionais e de parceiros, porque contexto importa. O que tira o sono de um vice-chanceler em Nairóbi não é o mesmo que preocupa um reitor em Boston. Mas, apesar das diferenças, há aspirações comuns: relevância, equidade e resiliência.
Meu papel é criar esse tecido de conexão — transformar essa diversidade de perspectivas em impacto coletivo. É por isso que nossa estratégia atual está focada em preparar a organização para o futuro: fortalecer nossa voz na defesa de interesses, aprofundar parcerias globais e garantir que nossos programas capacitem educadores e instituições para prosperar em uma era de disrupção.
“Internacionalização” é um termo usado com muita amplitude. Na sua visão, como ele deveria ser reconceitualizado para a era atual, marcada por tensões geopolíticas, transformação digital e crise climática? Como seria uma internacionalização realmente significativa hoje?
Precisamos ir além da ideia de que internacionalização se resume a mobilidade ou recrutamento. Esses elementos continuam importantes, mas já não bastam.
Uma internacionalização significativa, em 2025 e nos próximos anos, precisa ser centrada nas pessoas, guiada por valores e consciente do planeta. Trata-se de promover a circulação de conhecimento e ideias de maneira que responda aos desafios globais que compartilhamos — da adaptação climática à saúde pública, passando pela inteligência artificial. É cocriar soluções com nossos parceiros, não exportar modelos para eles.
Estamos entrando no que chamo de a próxima geração da internacionalização — um momento em que ferramentas digitais nos permitem conectar comunidades de aprendizagem de formas antes inimagináveis, mas em que ética e equidade precisam orientar o uso dessas tecnologias. Ao adotarmos IA, intercâmbio virtual e mobilidade híbrida, temos de nos perguntar: quem está ficando de fora? Quem se beneficia? E como garantir reciprocidade em vez de fluxos unilaterais?
No fim das contas, internacionalizar é trabalhar pelo avanço da justiça, da sustentabilidade e da paz. Isso já não é um luxo ou um instrumento de soft power — é essencial para a sobrevivência coletiva.
A NAFSA tem um histórico forte de defesa de interesses, políticas públicas e questões de visto/imigração que afetam estudantes internacionais. Quais são hoje os desafios de política mais urgentes, e como a NAFSA está se posicionando para respondê-los? E além das políticas de imigração, que papel comunidades locais e governos estaduais podem desempenhar no apoio ao sentimento de pertencimento desses estudantes?
Estamos em um momento decisivo. Nos EUA, a incerteza em torno de vistos, do Treinamento Prático Opcional (OPT) e das autorizações de trabalho continua criando sinais contraditórios para estudantes internacionais. E isso acontece em um cenário global em que a mobilidade é redesenhada por tensões geopolíticas, pela crise climática e pela crescente competição por talentos.
Na NAFSA, estamos atuando em várias frentes:
Mas políticas, por si só, não bastam. O sentimento de pertencimento nasce das comunidades. Já vi tanto cidades pequenas em Iowa quanto metrópoles como Boston se mobilizarem para acolher estudantes internacionais, com programas de famílias anfitriãs, estágios locais e parcerias cívicas. Governos estaduais também têm um papel essencial, investindo em caminhos de carreira que ajudem a reter talentos globais. Pertencimento é algo que se constrói junto — é responsabilidade de todos.
Nos últimos anos, muitas instituições enfrentaram queda nas matrículas internacionais, mudanças nos fluxos globais de talentos e pressões relacionadas a custos e cadeias de suprimentos. Quais estratégias a senhora tem visto — ou recomendaria — para instituições que buscam se adaptar e manter resiliência em seus esforços de engajamento global?
Resiliência, neste momento, exige reimaginação. As instituições precisam superar modelos transacionais de recrutamento e avançar para ecossistemas relacionais baseados em parcerias de longo prazo e valor compartilhado.
Primeiro, diversificação é essencial, tanto geográfica quanto programática. Os grandes destinos tradicionais não podem mais depender de uma posição histórica de liderança. Novos polos de colaboração estão surgindo na África, Ásia, América Latina e Europa, oferecendo modelos diferentes e inovadores.
Segundo, as instituições precisam alinhar seu engajamento global ao seu propósito e estratégia. Isso significa integrar a internacionalização em toda a universidade — conectando-a ao desenvolvimento da força de trabalho, à pesquisa colaborativa, aos objetivos de sustentabilidade e ao envolvimento comunitário.
Terceiro, liderança e dados importam. Precisamos usar evidências para tomar decisões sobre mercados, parcerias e impacto. Mas também precisamos investir nas pessoas — os profissionais que tornam esse trabalho possível.
Por fim, agilidade. As instituições que prosperarão serão aquelas que se adaptarem rapidamente, adotarem inovação e colocarem a inclusão e a reciprocidade no centro. As líderes da próxima década serão as instituições que entendem o engajamento global não como um “acessório”, mas como parte fundamental do seu propósito acadêmico e social.
Equidade, inclusão e abordagens decoloniais vêm ganhando centralidade no discurso do ensino superior. Como a NAFSA tem incorporado esses valores em suas práticas, programas e no apoio às instituições associadas? O que isso significa na prática?
Equidade e inclusão não são projetos paralelos; são a base do nosso trabalho. Por muito tempo, a educação internacional foi moldada por fluxos unidirecionais e por paradigmas euro-americanos. Precisamos questionar esse legado de maneira honesta e reconstruir o campo com humildade e coragem.
Na NAFSA, esse compromisso aparece de formas muito concretas:
Assumir uma perspectiva decolonial significa passar da extração para a troca, da representação para a autoria compartilhada. Significa reconhecer que o conhecimento é plural — e que o futuro da educação internacional depende de honrarmos essa pluralidade.
Liderar uma organização global exige sensibilidade às diversidades cultural, política e linguística. Quais práticas, mentalidades ou hábitos de liderança a senhora desenvolveu para lidar com essas complexidades?
Aprendi que liderança não é ser a voz mais alta na sala — é criar espaço para que os outros possam ser ouvidos.
Três hábitos têm me guiado:
E talvez mais importante, lidero a partir de um senso de ubuntu — a filosofia africana que nos lembra: “Eu sou porque nós somos.” Em um mundo polarizado, o ubuntu funciona como uma bússola moral. Lembra-nos de que liderança não tem a ver com controle, e sim com conexão.
Pensando nos próximos 5 a 10 anos, qual é a sua visão para o papel da NAFSA na construção do futuro da educação internacional? E qual legado a senhora espera deixar em sua gestão?
Minha visão é que a NAFSA se tornará a grande articuladora e consciência global da educação internacional — um espaço onde ideias, evidências e ação se encontram para moldar um mundo mais justo e interconectado.
Estamos no meio de um trabalho profundamente transformador na NAFSA. Estamos reimaginando nosso modelo de negócios, investindo em dados e tecnologia, ampliando nossas parcerias com governos e organizações globais e nos posicionando como um hub de inovação e insights em políticas públicas.
Na próxima década, vejo a NAFSA:
Quanto ao legado — se, daqui a alguns anos, as pessoas disserem que, sob minha liderança, a NAFSA se tornou mais global, mais inclusiva, mais voltada para o futuro e mais centrada nas pessoas — então sentirei que honramos nosso propósito.
No fim das contas, espero que cada estudante, educador e instituição tocada pelo nosso trabalho se sinta fortalecida para construir pontes — não muros. Porque quando educamos de forma global, lembramos a nós mesmos que somos uma só humanidade: interdependente, imperfeita e, ainda assim, cheia de possibilidades extraordinárias.
A senhora gostaria de deixar alguma reflexão final?
O mundo está em um ponto de inflexão. Os mapas antigos — de poder, conhecimento e conexão — já não dão conta da realidade. Como educadores e líderes, precisamos desenhar novos caminhos.
A educação internacional, em sua melhor forma, não se resume aos lugares onde vamos — mas às pessoas em que nos transformamos ao longo do percurso. Ela nos chama a liderar com coragem, curiosidade e cuidado. Minha esperança é que esta geração de educadores não se limite a administrar o mundo como ele é, mas imagine o mundo como ele pode ser — e prepare nossos estudantes para fazer o mesmo.
Dra. Fanta, estamos muito honrados em apresentá-la como nossa líder em destaque nesta edição da UniNewsletter para discutir a internacionalização do ensino superior. Sua trajetória — da infância no Mali, passando por três décadas na American University, até chegar à liderança da NAFSA — é extraordinária. Poderia compartilhar um pouco do seu percurso com nossos leitores, talvez refletindo sobre uma ou duas experiências decisivas que moldaram sua visão sobre educação global?
Eu costumo dizer que a minha história pessoal e profissional é, essencialmente, a história da educação internacional. Saí do Mali ainda muito jovem e me mudei para a Libéria por causa do trabalho do meu pai. Sou aquilo que muitos chamam de “nômade global” ou “adulta de terceira cultura”. Fiz meus estudos em francês — em liceus em Monróvia, Washington D.C. e Nairóbi — antes de retornar aos EUA para a faculdade. Ter acesso tão cedo a uma educação global moldou profundamente minha visão de mundo. Criar amizades que atravessavam fronteiras e culturas me fez enxergar o valor das trocas interculturais. Na universidade, a gentileza de desconhecidos, professores que acreditaram em mim e comunidades que me acolheram ensinaram-me que educação não é apenas acumular conhecimento — envolve pertencimento e transformação.
Um dos momentos decisivos para mim aconteceu logo no começo da minha jornada na American University. Eu fazia parte de uma turma extremamente diversa — todos nós longe de casa, mas encontrando um lar uns nos outros. Essa experiência abriu meus olhos para as conexões humanas profundas que a educação internacional permite. E reforçou minha convicção de que a inclusão precisa estar no centro de tudo o que fazemos.
O segundo ponto de virada veio mais tarde na minha carreira, quando percebi que decisões políticas, tomadas em capitais e salas de reunião, podem abrir ou fechar portas para estudantes como eu fui um dia. Essa consciência me levou à defesa de interesses e ao compromisso com a missão da NAFSA: promover a educação internacional não como privilégio de poucos, mas como uma ponte de entendimento e paz para todos.
Como diretora executiva e CEO da NAFSA (e anteriormente sua presidente), a senhora lidera uma organização com mais de 10.000 membros, distribuídos por mais de 4.000 instituições em mais de 140 países. Como equilibrar necessidades e perspectivas tão diversas ao definir prioridades estratégicas?
Tudo começa com humildade. Você não consegue liderar uma rede global desse tamanho enxergando apenas um único ponto de vista. É preciso ouvir de verdade — desde universidades em Gana e na Alemanha, até community colleges no Arizona ou em Alberta, passando por ministérios da educação e ONGs na Índia ou na Indonésia. A beleza da membresia da NAFSA está justamente nessa complexidade.
Nossas prioridades estratégicas nascem do diálogo. Investimos muito em processos de consulta, por meio do conselho, de líderes regionais e de parceiros, porque contexto importa. O que tira o sono de um vice-chanceler em Nairóbi não é o mesmo que preocupa um reitor em Boston. Mas, apesar das diferenças, há aspirações comuns: relevância, equidade e resiliência.
Meu papel é criar esse tecido de conexão — transformar essa diversidade de perspectivas em impacto coletivo. É por isso que nossa estratégia atual está focada em preparar a organização para o futuro: fortalecer nossa voz na defesa de interesses, aprofundar parcerias globais e garantir que nossos programas capacitem educadores e instituições para prosperar em uma era de disrupção.
“Internacionalização” é um termo usado com muita amplitude. Na sua visão, como ele deveria ser reconceitualizado para a era atual, marcada por tensões geopolíticas, transformação digital e crise climática? Como seria uma internacionalização realmente significativa hoje?
Precisamos ir além da ideia de que internacionalização se resume a mobilidade ou recrutamento. Esses elementos continuam importantes, mas já não bastam.
Uma internacionalização significativa, em 2025 e nos próximos anos, precisa ser centrada nas pessoas, guiada por valores e consciente do planeta. Trata-se de promover a circulação de conhecimento e ideias de maneira que responda aos desafios globais que compartilhamos — da adaptação climática à saúde pública, passando pela inteligência artificial. É cocriar soluções com nossos parceiros, não exportar modelos para eles.
Estamos entrando no que chamo de a próxima geração da internacionalização — um momento em que ferramentas digitais nos permitem conectar comunidades de aprendizagem de formas antes inimagináveis, mas em que ética e equidade precisam orientar o uso dessas tecnologias. Ao adotarmos IA, intercâmbio virtual e mobilidade híbrida, temos de nos perguntar: quem está ficando de fora? Quem se beneficia? E como garantir reciprocidade em vez de fluxos unilaterais?
No fim das contas, internacionalizar é trabalhar pelo avanço da justiça, da sustentabilidade e da paz. Isso já não é um luxo ou um instrumento de soft power — é essencial para a sobrevivência coletiva.
A NAFSA tem um histórico forte de defesa de interesses, políticas públicas e questões de visto/imigração que afetam estudantes internacionais. Quais são hoje os desafios de política mais urgentes, e como a NAFSA está se posicionando para respondê-los? E além das políticas de imigração, que papel comunidades locais e governos estaduais podem desempenhar no apoio ao sentimento de pertencimento desses estudantes?
Estamos em um momento decisivo. Nos EUA, a incerteza em torno de vistos, do Treinamento Prático Opcional (OPT) e das autorizações de trabalho continua criando sinais contraditórios para estudantes internacionais. E isso acontece em um cenário global em que a mobilidade é redesenhada por tensões geopolíticas, pela crise climática e pela crescente competição por talentos.
Na NAFSA, estamos atuando em várias frentes:
Mas políticas, por si só, não bastam. O sentimento de pertencimento nasce das comunidades. Já vi tanto cidades pequenas em Iowa quanto metrópoles como Boston se mobilizarem para acolher estudantes internacionais, com programas de famílias anfitriãs, estágios locais e parcerias cívicas. Governos estaduais também têm um papel essencial, investindo em caminhos de carreira que ajudem a reter talentos globais. Pertencimento é algo que se constrói junto — é responsabilidade de todos.
Nos últimos anos, muitas instituições enfrentaram queda nas matrículas internacionais, mudanças nos fluxos globais de talentos e pressões relacionadas a custos e cadeias de suprimentos. Quais estratégias a senhora tem visto — ou recomendaria — para instituições que buscam se adaptar e manter resiliência em seus esforços de engajamento global?
Resiliência, neste momento, exige reimaginação. As instituições precisam superar modelos transacionais de recrutamento e avançar para ecossistemas relacionais baseados em parcerias de longo prazo e valor compartilhado.
Primeiro, diversificação é essencial, tanto geográfica quanto programática. Os grandes destinos tradicionais não podem mais depender de uma posição histórica de liderança. Novos polos de colaboração estão surgindo na África, Ásia, América Latina e Europa, oferecendo modelos diferentes e inovadores.
Segundo, as instituições precisam alinhar seu engajamento global ao seu propósito e estratégia. Isso significa integrar a internacionalização em toda a universidade — conectando-a ao desenvolvimento da força de trabalho, à pesquisa colaborativa, aos objetivos de sustentabilidade e ao envolvimento comunitário.
Terceiro, liderança e dados importam. Precisamos usar evidências para tomar decisões sobre mercados, parcerias e impacto. Mas também precisamos investir nas pessoas — os profissionais que tornam esse trabalho possível.
Por fim, agilidade. As instituições que prosperarão serão aquelas que se adaptarem rapidamente, adotarem inovação e colocarem a inclusão e a reciprocidade no centro. As líderes da próxima década serão as instituições que entendem o engajamento global não como um “acessório”, mas como parte fundamental do seu propósito acadêmico e social.
Equidade, inclusão e abordagens decoloniais vêm ganhando centralidade no discurso do ensino superior. Como a NAFSA tem incorporado esses valores em suas práticas, programas e no apoio às instituições associadas? O que isso significa na prática?
Equidade e inclusão não são projetos paralelos; são a base do nosso trabalho. Por muito tempo, a educação internacional foi moldada por fluxos unidirecionais e por paradigmas euro-americanos. Precisamos questionar esse legado de maneira honesta e reconstruir o campo com humildade e coragem.
Na NAFSA, esse compromisso aparece de formas muito concretas:
Assumir uma perspectiva decolonial significa passar da extração para a troca, da representação para a autoria compartilhada. Significa reconhecer que o conhecimento é plural — e que o futuro da educação internacional depende de honrarmos essa pluralidade.
Liderar uma organização global exige sensibilidade às diversidades cultural, política e linguística. Quais práticas, mentalidades ou hábitos de liderança a senhora desenvolveu para lidar com essas complexidades?
Aprendi que liderança não é ser a voz mais alta na sala — é criar espaço para que os outros possam ser ouvidos.
Três hábitos têm me guiado:
E talvez mais importante, lidero a partir de um senso de ubuntu — a filosofia africana que nos lembra: “Eu sou porque nós somos.” Em um mundo polarizado, o ubuntu funciona como uma bússola moral. Lembra-nos de que liderança não tem a ver com controle, e sim com conexão.
Pensando nos próximos 5 a 10 anos, qual é a sua visão para o papel da NAFSA na construção do futuro da educação internacional? E qual legado a senhora espera deixar em sua gestão?
Minha visão é que a NAFSA se tornará a grande articuladora e consciência global da educação internacional — um espaço onde ideias, evidências e ação se encontram para moldar um mundo mais justo e interconectado.
Estamos no meio de um trabalho profundamente transformador na NAFSA. Estamos reimaginando nosso modelo de negócios, investindo em dados e tecnologia, ampliando nossas parcerias com governos e organizações globais e nos posicionando como um hub de inovação e insights em políticas públicas.
Na próxima década, vejo a NAFSA:
Quanto ao legado — se, daqui a alguns anos, as pessoas disserem que, sob minha liderança, a NAFSA se tornou mais global, mais inclusiva, mais voltada para o futuro e mais centrada nas pessoas — então sentirei que honramos nosso propósito.
No fim das contas, espero que cada estudante, educador e instituição tocada pelo nosso trabalho se sinta fortalecida para construir pontes — não muros. Porque quando educamos de forma global, lembramos a nós mesmos que somos uma só humanidade: interdependente, imperfeita e, ainda assim, cheia de possibilidades extraordinárias.
A senhora gostaria de deixar alguma reflexão final?
O mundo está em um ponto de inflexão. Os mapas antigos — de poder, conhecimento e conexão — já não dão conta da realidade. Como educadores e líderes, precisamos desenhar novos caminhos.
A educação internacional, em sua melhor forma, não se resume aos lugares onde vamos — mas às pessoas em que nos transformamos ao longo do percurso. Ela nos chama a liderar com coragem, curiosidade e cuidado. Minha esperança é que esta geração de educadores não se limite a administrar o mundo como ele é, mas imagine o mundo como ele pode ser — e prepare nossos estudantes para fazer o mesmo.