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Lecciones de innovación del Grupo Thumbay: Un ecosistema sanitario

Sr. Akbar, es un honor darle la bienvenida al grupo de distinguidas figuras del sector de UniNewsletter para esta entrevista única en su género. En primer lugar, le rogamos que se presente a nuestros lectores y describa cuál es su función actual en Thumbay Group.

Gracias por la amable invitación. Es un placer aparecer en UniNewsletter. Actualmente ocupo el cargo de vicepresidente de la división de atención sanitaria de Thumbay Group, un conglomerado diversificado fundado por mi padre, el Dr. Thumbay Moideen, en Ajman, Emiratos Árabes Unidos (EAU). A lo largo de los años, el grupo ha pasado de ser una simple facultad de medicina a convertirse en un ecosistema que abarca la educación, la atención sanitaria, el turismo médico turismo médico, diagnóstico, venta al por menor, bienestar y servicios relacionados con el estilo de vida.

En mi cargo, soy responsable de supervisar todo el espectro de nuestras operaciones sanitarias, que incluyen el Hospital Universitario Thumbay, nuestro hospital académico insignia con 350 camas, nuestra red de clínicas y hospitales de día Thumbay, Thumbay Labs y nuestras marcas minoristas de atención sanitaria, como Thumbay Pharmacy y Zo & Mo Opticals. Además, dirijo nuestra división de turismo médico, que conecta nuestros servicios a pacientes internacionales de más de 87 países.

Mi trabajo no es solo operativo, sino también estratégico. La asistencia sanitaria en los EAU es muy competitiva y está muy regulada, y las expectativas de los pacientes no dejan de aumentar. Por lo tanto, parte de mi responsabilidad es garantizar que nuestros sistemas sean sólidos, que nuestros estándares clínicos se ajusten a los parámetros de referencia mundiales y que nuestros equipos sigan alineados con la misión del Grupo de excelencia sanitaria impulsada por la educación. Otro aspecto clave es la integración de nuestra red sanitaria con la Universidad Médica del Golfo (GMU), que forma un sistema sanitario académico único en el que los estudiantes aprenden en entornos clínicos reales, los investigadores identifican los retos del mundo real y los equipos clínicos ayudan a formar a los futuros talentos.

En resumen, mi función consiste en equilibrar el liderazgo estratégico, la gestión de la innovación, la supervisión operativa y la administración de una visión que inició mi padre, cuyo objetivo es crear un universo académico sanitario sostenible y con influencia global basado en la excelencia y el impacto en la comunidad.

Como ha mencionado, Thumbay Group abarca más de 20 sectores de negocio diferentes, desde la educación, la sanidad, los laboratorios y el turismo médico hasta el comercio minorista de productos de bienestar y los medios de comunicación. Como vicepresidente de la división de sanidad, ¿cómo equilibra la innovación empresarial (el lanzamiento de nuevas empresas o sectores) con el mantenimiento de la calidad y el cumplimiento normativo en sectores tan sensibles como la sanidad y la educación?

Equilibrar la innovación con el cumplimiento normativo es fundamental para el liderazgo en los sectores de la sanidad y la educación. En nuestro entorno, la innovación no puede perseguirse a expensas de la seguridad de los pacientes o la integridad académica, sino que debe integrarse en un marco que respete las normas internacionales. Por eso, nuestro punto de partida siempre ha sido la cultura, es decir, crear en todos los equipos la mentalidad de que la calidad y el cumplimiento normativo no son limitaciones, sino facilitadores del crecimiento sostenible.

Por ejemplo, al crear Thumbay Labs, buscamos la acreditación CAP desde el principio, no porque fuera obligatorio, sino porque queríamos que los estándares de calidad internacionales estuvieran arraigados en nuestros sistemas desde el primer día. Esta es una filosofía que seguimos en todos nuestros sectores verticales de la salud y la educación: cada nueva empresa se construye sobre la base de estándares rigurosos, indicadores de calidad medibles y formación continua.

Al mismo tiempo, la innovación debe seguir viva. La asistencia sanitaria está experimentando una transformación radical, desde los diagnósticos basados en la inteligencia artificial hasta las vías de tratamiento personalizadas y la participación digital de los pacientes. Para mantenernos a la vanguardia, consideramos que la innovación es una responsabilidad continua. Animamos a nuestros médicos, administradores y equipos académicos a identificar ineficiencias, proponer nuevas ideas y poner a prueba soluciones.

En última instancia, la calidad y la innovación no son fuerzas opuestas, sino que se refuerzan mutuamente. La calidad genera confianza. La confianza permite la innovación. Y la innovación, cuando se lleva a cabo de forma responsable, eleva aún más la calidad. Así es como crecemos sin dejar de ser fieles a nuestras responsabilidades como proveedores de servicios sanitarios y educativos.

Usted ha iniciado y supervisado la expansión de Thumbay Labs (acreditado por la CAP), Thumbay Clinics, las divisiones minoristas (como Zo & Mo Opticals, Thumbay Pharmacy, Nutri Plus Vita) y mucho más. ¿Podría compartir una o dos iniciativas dentro del Grupo Thumbay que fueron especialmente difíciles de poner en marcha y lo que aprendió de esos retos sobre la expansión a nuevos ámbitos geográficos o empresariales?

Dos proyectos que fueron especialmente determinantes en términos de aprendizaje fueron la creación de Thumbay Labs y la expansión de Thumbay Clinics. Cada uno de ellos presentó retos distintos: uno se centró en la credibilidad y el rigor técnico, y el otro en la confianza de la comunidad y la ampliación de las operaciones.

Cuando lanzamos Thumbay Labs, nuestra ambición no era simplemente crear un servicio de diagnóstico, sino construir una red de laboratorios de referencia que cumpliera con los estándares internacionales. Lograr la acreditación CAP requirió una gran inversión en el desarrollo del talento, los sistemas de gestión de la calidad, la infraestructura y la mejora de los procesos basados en auditorías. Esto nos demostró que la excelencia requiere una gran cantidad de recursos y tiempo; la credibilidad no se puede acelerar, hay que ganársela con constancia.

Por otro lado, la expansión de Thumbay Clinics nos enseñó una lección diferente: la atención sanitaria es, en última instancia, local. Por muy sólidos que sean tus sistemas, la confianza se construye con cada interacción con los pacientes. Al entrar en mercados comunitarios, era fundamental comprender los matices culturales, contratar médicos que conectaran con la población local y garantizar una experiencia uniforme para los pacientes en todos los centros.

De ambas iniciativas aprendí que lo más difícil nunca es el lanzamiento, sino mantener la calidad, la cultura y la confianza a gran escala.

El turismo médico es uno de los motores de crecimiento de Thumbay, con presencia en más de 87 países, como usted ha señalado. Dado el auge de la telemedicina, los diagnósticos con IA y las regulaciones transfronterizas, ¿cómo ve la evolución del futuro del turismo médico? Además, ¿cómo prepara Thumbay a los estudiantes y al personal para trabajar en este entorno de servicios de salud global en constante evolución?

El turismo médico está experimentando una profunda transformación, impulsada por la digitalización, la accesibilidad de los datos médicos y el aumento de la movilidad global. Históricamente, el turismo médico consistía en que los pacientes volaran al extranjero para someterse a procedimientos complejos o competitivos en cuanto a costes. Hoy en día, el viaje suele comenzar de forma virtual, a través de consultas en línea, segundas opiniones y diagnósticos asistidos por IA.

En Thumbay, estamos adoptando estratégicamente este cambio. Contamos con equipos multilingües de coordinación de pacientes, ofrecemos teleconsultas previas a la llegada y apoyamos a los pacientes con atención de seguimiento digital después de su regreso a sus países de origen. Nuestro departamento de turismo médico colabora estrechamente con embajadas, organismos gubernamentales y socios aseguradores internacionales para reducir los puntos de fricción que a menudo complican la atención transfronteriza.

Sin embargo, lo que realmente nos diferencia es la integración con la Universidad Médica del Golfo. La GMU prepara a los estudiantes y a los profesionales médicos para trabajar en entornos sanitarios diversos, multiculturales y digitalizados. Los estudiantes aprenden no solo ciencias médicas, sino también comunicación cultural, colaboración interdisciplinaria y gestión de la experiencia del paciente, habilidades esenciales para la prestación de asistencia sanitaria a nivel mundial.

El futuro del turismo médico pertenecerá a las instituciones que combinen la accesibilidad digital con una atención compasiva y de alta calidad prestada en sistemas conectados a nivel mundial.

Como ha comentado, la GMU y la red de hospitales académicos de Thumbay son fundamentales para su modelo. A medida que amplía el sistema sanitario académico (hospitales, clínicas, hospitales de día, laboratorios), ¿cómo integra la innovación, la investigación y la enseñanza simultáneamente, sin que una función domine a las demás?

El sistema sanitario académico que gestionamos se basa en el principio de que la educación, la investigación y los servicios clínicos deben reforzarse mutuamente en lugar de existir de forma aislada. GMU es el núcleo académico, y nuestros hospitales y clínicas son el ecosistema vivo en el que se aplica, prueba y perfecciona el conocimiento en tiempo real.

Los estudiantes de la GMU se forman en entornos reales de atención al paciente, trabajando junto a médicos e investigadores. Esto da lugar a graduados que no solo son sólidos académicamente, sino que también están profundamente familiarizados con la realidad de la atención sanitaria moderna.

Por otra parte, la investigación se basa en las necesidades reales de los pacientes identificados en nuestros hospitales. Ya sea en áreas como la inteligencia artificial en el diagnóstico, la innovación biomédica o la investigación clínica traslacional, las ramas académica y clínica desarrollan soluciones de forma conjunta.

En esencia, nuestro sistema sanitario no es un modelo de servicio transaccional, sino uno que tiene el aprendizaje como eje central.

Como ha señalado, su padre, el Dr. Thumbay Moideen, sentó unas bases sólidas para el grupo, incluida su primera facultad de medicina privada, y ahora usted ha asumido el liderazgo de la División de Salud. ¿En qué medida su visión empresarial se ha alejado de la filosofía fundacional del grupo o se ha basado en ella? ¿Y dónde ve las mayores oportunidades de crecimiento empresarial para Thumbay en los próximos cinco años, tanto a nivel geográfico como sectorial?

La visión de mi padre se basaba en el servicio: utilizar la educación y la asistencia sanitaria para mejorar las comunidades y desarrollar la capacidad humana. Esa base sigue siendo la misma. Mi función ha sido ampliar, modernizar y globalizar esa visión.

Mientras que él se centró en crear instituciones, yo me he centrado en ampliarlas, tanto a nivel internacional como digital. Si antes nuestra expansión dependía de las infraestructuras, hoy en día depende de los datos, la tecnología y las colaboraciones lo impulsan.

De cara al futuro, veo importantes oportunidades en las plataformas sanitarias digitales, los diagnósticos basados en la inteligencia artificial, los centros de rehabilitación especializados, la integración de la tecnología wearable y la expansión a los mercados emergentes de África y Asia.

La próxima etapa para Thumbay consiste en convertirse en un ecosistema sanitario académico reconocido a nivel mundial, basado en la tecnología y centrado en el paciente.

Para terminar, el Grupo Thumbay ha establecido públicamente objetivos como multiplicar por casi diez el negocio, aumentar el número de empleados, expandirse a nivel mundial e innovar continuamente (por ejemplo, digitalización, acreditación, etc.). ¿Cuáles son los mayores obstáculos internos que prevé para alcanzar estos ambiciosos objetivos? ¿Y qué estrategias está utilizando para mitigarlos?

Un crecimiento ambicioso conlleva inevitablemente retos. Los más importantes son atraer y retener talento global, mantener la cultura y la unidad entre más de 50 nacionalidades, garantizar la resiliencia financiera en sectores intensivos en capital e impulsar la transformación digital.

Para hacer frente a estos retos, estamos realizando importantes inversiones en desarrollo profesional continuo, automatización y digitalización, desarrollo de la cantera de líderes y diversificación de ingresos.

La clave está en equilibrar la disciplina con la adaptabilidad. El crecimiento requiere claridad estratégica, coherencia operativa y una cultura que valore el aprendizaje.

Con estas bases, creemos que estamos estamos bien posicionados para expandir nuestro ecosistema de salud y educación a nivel mundial.