المقالات

يسعدنا، السيد أكبر، أن نرحّب بكم ضمن نخبة الشخصيات المرموقة من القطاع العملي في النشرة الإخبارية الجامعية في هذه المقابلة الأولى من نوعها. بداية، نرجو منكم أن تقدموا أنفسكم لقرّائنا، بما في ذلك توضيح طبيعة دوركم الحالي في مجموعة ثومبي

شكرًا لكم على دعوتكم الكريمة. يسعدني أن أكون جزءًا من هذا العدد من النشرة الإخبارية الجامعية. أشغل حاليًا منصب نائب الرئيس لقطاع الرعاية الصحية في مجموعة ثومبي، وهي مجموعة متنوّعة أسسها والدي، الدكتور ثومبي محي الدين، في عجمان بدولة الإمارات العربية المتحدة. وعلى مرّ السنوات، تطوّرت المجموعة من كلية طب واحدة إلى منظومة متكاملة تمتد عبر مجالات التعليم، والرعاية الصحية، والسياحة العلاجية، والتشخيصات الطبية، والتجزئة، والعافية، وخدمات أسلوب الحياة.

وفي إطار دوري، أتولى مسؤولية الإشراف على مختلف عمليات الرعاية الصحية في المجموعة، بما يشمل مستشفى جامعة ثومبي — مستشفانا الأكاديمي الرئيسي بسعة ٣٥٠ سريرًا — إضافة إلى شبكة عيادات ثومبي ومستشفيات الرعاية النهارية، ومختبرات ثومبي، وعلاماتنا التجارية في مجال التجزئة الطبية مثل صيدليات ثومبي وZo & Mo للبصريات. كما أقود أيضًا قسم السياحة العلاجية، الذي يربط خدماتنا بالمرضى الدوليين من أكثر من ٨٧ دولة حول العالم.

لا يقتصر عملي على الجانب التشغيلي فحسب، بل يشمل الجانب الاستراتيجي أيضًا. يتميّز قطاع الرعاية الصحية في دولة الإمارات بمستوى عالٍ من التنافسية والتنظيم، كما أن توقعات المرضى في ازدياد مستمر. لذا، فإن جزءًا من مسؤوليتي يتمثل في ضمان أن تكون أنظمتنا قوية، وأن تطابق معاييرنا السريرية المعايير العالمية، وأن تظل فرقنا منسجمة مع مهمة المجموعة القائمة على التميّز في الرعاية الصحية المدعومة بالتعليم. ومن الجوانب الرئيسية الأخرى لعملي دمج شبكة الرعاية الصحية لدينا مع جامعة الخليج الطبية (GMU) بما يكوّن نظامًا صحيًا أكاديميًا فريدًا يتعلم فيه الطلاب ضمن بيئات سريرية حقيقية، ويحدد الباحثون التحديات الواقعية، وتُسهم الفرق السريرية في تشكيل مسار تنمية المواهب المستقبلية.

وباختصار، يتضمن دوري موازنة القيادة الاستراتيجية، وإدارة الابتكار، والإشراف التشغيلي، ورعاية رؤية بدأها والدي—رؤية تهدف إلى بناء منظومة صحية أكاديمية مستدامة، ذات تأثير عالمي، تستند إلى التميّز وخدمة المجتمع.

كما ذكرتم، تمتد مجموعة ثومبي عبر أكثر من ٢٠ قطاعًا تجاريًا مختلفًا—من التعليم، والرعاية الصحية، والمختبرات، والسياحة العلاجية، وصولًا إلى تجارة العافية والإعلام. وبصفتكم نائب الرئيس لقطاع الرعاية الصحية، كيف توازنون بين الابتكار الريادي (إطلاق مشروعات أو قطاعات جديدة) وبين الحفاظ على الجودة والالتزام التنظيمي في قطاعات حسّاسة مثل الرعاية الصحية والتعليم؟

إن موازنة الابتكار مع الامتثال التنظيمي تشكّل جوهر القيادة في مجالي الرعاية الصحية والتعليم. ففي بيئتنا، لا يمكن السعي وراء الابتكار على حساب سلامة المرضى أو النزاهة الأكاديمية؛ بل يجب أن يكون الابتكار مدمجًا في إطار يحترم المعايير العالمية. لذلك، فإن نقطة البداية بالنسبة لنا كانت دائمًا الثقافة—أي ترسيخ عقلية لدى جميع فرق العمل بأن الجودة والامتثال ليسا قيودًا، بل هما ممكنات للنمو المستدام.

فعلى سبيل المثال، عند تأسيس مختبرات ثومبي، سعينا للحصول على اعتماد CAP منذ البداية، ليس لأنه كان مطلوبًا، بل لأننا أردنا دمج معايير الجودة الدولية في أنظمتنا منذ اليوم الأول. وهذه الفلسفة نطبقها عبر مختلف قطاعات الرعاية الصحية والتعليم؛ فكل مشروع جديد يُبنى على أساس من المعايير الصارمة، ومؤشرات الجودة القابلة للقياس، وبرامج التدريب المستمر.

وفي الوقت نفسه، يجب أن يظل الابتكار حيًا. فقطاع الرعاية الصحية يشهد تحولًا جذريًا—من التشخيصات المدعومة بالذكاء الاصطناعي، إلى مسارات العلاج الشخصية، ووصولًا إلى نماذج الرعاية الرقمية التي تضع المريض في مركز التفاعل. ومن أجل البقاء في الصدارة، ننظر إلى الابتكار باعتباره مسؤولية مستمرة. نحن نشجّع كوادرنا الطبية والإدارية والأكاديمية على تحديد مواطن القصور، واقتراح أفكار جديدة، وتجربة حلول مبتكرة.

في النهاية، الجودة والابتكار ليسا قوتين متعارضتين؛ إنهما يعزّزان بعضهما البعض. الجودة تخلق الثقة. والثقة تمكّن من الابتكار. والابتكار، حين يُنفّذ بمسؤولية، يرفع مستوى الجودة أكثر. تلك هي الطريقة التي نواصل بها النموّ مع البقاء أوفياء لمسؤولياتنا كمقدّمي رعاية صحية وتعليم.

لقد بادرتم بالإشراف على توسّع مختبرات ثومبي الحاصلة على اعتماد (CAP)، وعيادات ثومبي، والقطاعات التجارية مثل Zo & Mo للبصريات وصيدليات ثومبي وNutri Plus Vita وغيرها. هل يمكنكم مشاركة مشروع أو مشروعين داخل مجموعة ثومبي كان إطلاقهما صعبًا بشكل خاص، وما الدروس التي تعلمتموها من تلك التحديات فيما يتعلق بالتوسع في مجالات جغرافية أو تجارية جديدة؟

كان هناك مشروعان شكّلا محطات فارقة بالنسبة لي على صعيد التعلّم: تأسيس مختبرات ثومبي وتوسّع عيادات ثومبي. فقد واجه كل منهما تحديات مختلفة—أحدهما تمحور حول المصداقية والدقة التقنية، والآخر حول بناء الثقة المجتمعية وتوسيع العمليات.

فعندما أطلقنا مختبرات ثومبي، لم يكن هدفنا إنشاء خدمة تشخيصية فحسب، بل بناء شبكة مختبرات مرجعية تلتزم بالمعايير الدولية. وقد تطلّب الحصول على اعتماد CAP استثمارًا عميقًا في تطوير الكفاءات، وأنظمة إدارة الجودة، والبنية التحتية، وتحسين العمليات القائمة على التدقيق. وقد علّمنا ذلك أن التميّز يتطلب موارد ووقتًا؛ فالمصداقية لا يمكن تسريعها—بل يجب اكتسابها بالاتساق والثبات.

ومن ناحية أخرى، علّمنا توسّع عيادات ثومبي درسًا مختلفًا—فالرعاية الصحية في جوهرها محلية. فبغضّ النظر عن قوة الأنظمة التي تديرها، تظل الثقة تُبنى من خلال كل تفاعل فردي مع المريض. وعند دخول أسواق قائمة على خدمة المجتمعات، كانت فهم الفروق الثقافية، وتوظيف أطباء يتواصلون بانسجام مع السكان المحليين، وضمان تجربة مريض موحّدة عبر مختلف المواقع، عناصر أساسية لنجاحنا.

ومن خلال هذين المشروعين، أدركتُ أن الإطلاق ليس الجزء الأصعب—بل إن الحفاظ على الجودة والثقافة والثقة على نطاق واسع هو التحدي الحقيقي.

تُعدّ السياحة العلاجية أحد محركات النمو الرئيسية لمجموعة ثومبي، مع وصول خدماتكم إلى أكثر من ٨٧ دولة، كما ذكرتم. ومع تزايد اعتماد العالم على الطبّ عن بُعد، والتشخيصات المدعومة بالذكاء الاصطناعي، وتشريعات العبور الصحي عبر الحدود، كيف ترون مستقبل السياحة العلاجية؟ وكيف تستعد مجموعة ثومبي لتأهيل الطلاب والعاملين للتكيّف مع هذا الواقع المتغير في خدمات الصحة العالمية؟

تشهد السياحة العلاجية تحولًا عميقًا تقوده الرقمنة، وسهولة الوصول إلى البيانات الطبية، وارتفاع وتيرة التنقّل العالمي. ففي الماضي، كانت السياحة العلاجية تتمحور حول سفر المرضى إلى الخارج لإجراء علاجات معقدة أو للحصول على أسعار تنافسية. أما اليوم، فقد أصبحت الرحلة تبدأ افتراضيًا—من خلال الاستشارات عبر الإنترنت، والآراء الطبية الثانية، والتشخيصات المدعومة بالذكاء الاصطناعي.

وفي مجموعة ثومبي، نحن نحتضن هذا التحوّل بشكل استراتيجي. إذ ندير فرق تنسيق متعددة اللغات لخدمة المرضى، ونقدّم استشارات طبية قبل الوصول، كما نوفّر متابعة رقمية بعد عودتهم إلى بلدانهم. ويعمل قسم السياحة العلاجية لدينا بشكل وثيق مع السفارات والجهات الحكومية وشركات التأمين الدولية بهدف تقليل التحديات التي غالبًا ما تعقّد الرعاية الصحية العابرة للحدود.

ومع ذلك، فإن ما يميزنا فعليًا هو التكامل مع جامعة الخليج الطبية. فهذه الجامعة تُعدّ الطلاب والمهنيين الصحيين للعمل في بيئات رعاية صحية متنوعة، ومتعددة الثقافات، ومدعومة رقميًا. ويتعلّم الطلاب فيها ليس العلوم الطبية فحسب، بل كذلك التواصل الثقافي، والتعاون بين التخصصات، وإدارة تجربة المريض—وهي مهارات أساسية لتقديم رعاية صحية عالمية المستوى.

سيكون مستقبل السياحة العلاجية من نصيب المؤسسات التي تجمع بين سهولة الوصول الرقمي والرعاية المتعاطفة عالية الجودة المقدّمة ضمن أنظمة مترابطة عالميًا.

كما ذكرتم، تُعد جامعة الخليج الطبية وشبكة المستشفيات الأكاديمية التابعة لمجموعة ثومبي محور نموذجكم. ومع توسّعكم في منظومة الصحة الأكاديمية (المستشفيات، والعيادات، ومستشفيات الرعاية النهارية، والمختبرات)، كيف تضمنون دمج الابتكار والبحث والتعليم في الوقت نفسه — دون أن يطغى أحد هذه العناصر على الآخر؟

إن النظام الصحي الأكاديمي الذي نديره قائم على مبدأ مفاده أن التعليم والبحث والخدمات السريرية يجب أن يعزّز كلٌّ منها الآخر، لا أن تعمل هذه الركائز في جزر معزولة. فجامعة الخليج الطبية هي المركز الأكاديمي، بينما تُشكّل مستشفياتنا وعياداتنا البيئة الحيّة التي يُطبَّق فيها العلم، ويُختبر، ويُصقل في الزمن الحقيقي.

ويُدرَّب طلاب GMU ضمن بيئات رعاية حقيقية للمرضى، يعملون فيها جنبًا إلى جنب مع الأطباء والباحثين. وهذا يضمن تخريج دفعات لا تتمتع فقط بقوة أكاديمية، بل تمتلك أيضًا فهمًا عميقًا لواقع الرعاية الصحية الحديثة.

وفي الوقت نفسه، تُستمدّ الأسئلة البحثية من الاحتياجات الفعلية للمرضى في مستشفياتنا. سواء تعلق الأمر بالذكاء الاصطناعي في التشخيصات، أو الابتكار الطبي الحيوي، أو الأبحاث السريرية الانتقالية، فإن الجانبين الأكاديمي والسريري يطوّران الحلول معًا.

وباختصار، فإن نظامنا الصحي ليس نموذج خدمة تقليدية قائمًا على المعاملات؛ بل هو نظام يتمحور حول التعلّم بوصفه جوهره الأساسي.

كما أوضحتم، وضع والدكم، الدكتور ثومبي محي الدين، أسسًا قوية للمجموعة، بما في ذلك إنشاء أول كلية طب خاصة، بينما تتولّون اليوم قيادة قطاع الرعاية الصحية. كيف اختلفت رؤيتكم الريادية أو امتدت للبناء على فلسفة التأسيس تلك؟ وأين ترون أكبر فرص النمو الريادي لمجموعة ثومبي خلال السنوات الخمس المقبلة—سواء جغرافيًا أو على مستوى القطاعات؟

لقد انطلقت رؤية والدي من الخدمة: أي استخدام التعليم والرعاية الصحية لرفع مستوى المجتمعات وتنمية القدرات البشرية. وهذه الأسس ما تزال ثابتة. أما دوري، فكان توسيع تلك الرؤية، وتحديثها، وعولمتها.

فبينما ركّز هو على تأسيس المؤسسات، ركّزتُ أنا على توسيع نطاقها—دوليًا ورقميًا. وبينما كانت البنية التحتية تحدّد وتيرة نموّنا في الماضي، فإن البيانات والتكنولوجيا والشراكات هي التي تقوده اليوم.

وبالنظر إلى المستقبل، أرى فرصًا كبيرة في منصّات الرعاية الصحية الرقمية، والتشخيصات المعتمدة على الذكاء الاصطناعي، ومراكز إعادة التأهيل المتخصصة، ودمج التكنولوجيا القابلة للارتداء، بالإضافة إلى التوسّع في الأسواق الناشئة في إفريقيا وآسيا.

المرحلة المقبلة لمجموعة ثومبي تتمحور حول التحوّل إلى منظومة صحية أكاديمية معترف بها عالميًا، مدعومة بالتقنيات الحديثة ومتمحورة حول المريض.

ختامًا، لقد أعلنت مجموعة ثومبي عن أهداف استراتيجية طموحة، مثل مضاعفة حجم الأعمال بما يقارب عشرة أضعاف، وزيادة عدد الموظفين، والتوسع العالمي، والابتكار المستمر (مثل الرقمنة، والاعتمادات، وغيرها). ما أبرز العقبات الداخلية التي تتوقعون مواجهتها لتحقيق هذه الأهداف الطموحة؟ وما الاستراتيجيات التي تعتمدونها للتغلب عليها؟

إن النمو الطموح يأتي بالضرورة مصحوبًا بتحديات. وأبرز هذه التحديات يتمثل في اجتذاب الكفاءات العالمية والاحتفاظ بها، والحفاظ على الثقافة التنظيمية والانسجام بين أكثر من ٥٠ جنسية، وضمان الصمود المالي في قطاعات عالية التكلفة الرأسمالية، وقيادة التحول الرقمي.

ولمواجهة هذه التحديات، نستثمر بقوة في التطوير المهني المستمر، والأتمتة والرقمنة، وتطوير مسار القيادات المستقبلية، وتنويع مصادر الإيرادات.

والعامل الحاسم هو تحقيق التوازن بين الانضباط والمرونة. فالنمو يتطلب وضوحًا استراتيجيًا، واتساقًا تشغيليًا، وثقافة تقدّر التعلم.

ومع هذه الأسس، نعتقد أننا مهيّؤون جيدًا لتوسيع منظومتنا في الرعاية الصحية والتعليم على مستوى عالمي.